Você sabia que algumas das maiores empresas do mundo são familiares, ou seja, são comandadas por membros de uma mesma família? É o caso das gigantes farmacêuticas Novartis e Roche, do Walmart, Oracle, Nike e Volkswagen, só para citar algumas. No Brasil, este tipo de gestão representa 80% das 19 milhões de companhias instaladas no país, sendo responsável por bem mais do que 50% do PIB (Produto Interno Bruto) nacional.
Cristiane Brasil Lima Ulbrich, autora do livro “Gerenciamento de Ferramentarias”, lembra que “segundo alguns levantamentos, empresas desta natureza têm um maior grau de comprometimento e engajamento da sua liderança, o que lhes traz certa vantagem competitiva, principalmente nos primeiros anos de existência. ”
A visão de longo prazo, a paixão e a persistência destes gestores, que visam à continuidade do seu legado nas gerações futuras, também contam a favor das empresas que nasceram no âmbito familiar. No entanto, a realidade se distancia da teoria quando observamos que somente 12% desse tipo de negócio no mundo chegam à terceira geração - e 43% delas não têm sequer um plano de sucessão, segundo dados levantados pela PwC, na Pesquisa Global sobre Empresas Familiares 2016.
O caminho para o sucesso das empresas familiares
Diante desse cenário, cabem alguns questionamentos importantes: o que estas empresas que sucumbem à segunda ou terceira geração estão deixando de fazer? O que as diferencia de uma multinacional familiar? As respostas para estas questões passam por uma consideração fundamental: o quão profissionais estas empresas são? Aqui esbarramos em, ao menos, três abordagens referentes à profissionalização, todas elas essenciais para a qualificação de uma empresa, seja ela de origem familiar ou não.
A primeira delas é o trato profissional dos assuntos comerciais pertinentes à companhia, separando a pessoa jurídica da física. Ou seja, os interesses da empresa devem ser preservados sem sentimentalismos de qualquer ordem, o que, do contrário, compromete a sua credibilidade perante aos demais funcionários e também ao mercado.
A contratação de funcionários especializados, cujas competências contribuem para o crescimento da empresa, indo ao encontro da visão de longo prazo dos seus donos, é outro lado a se considerar, além da gestão profissional em si. Ou seja, a incorporação de consultores independentes, que primam pela governança corporativa do negócio, com foco no monitoramento dos resultados e o gerenciamento efetivo, levando em conta, inclusive, o seu quadro de sucessão. Afinal, o filho pode não ter interesse de perpetuar o legado dos pais. Mas se for o caso, um plano prévio de governança familiar é sempre muito efetivo para a estabilidade dos negócios, visando o desenvolvimento de lideranças, com planos de estudos e preparação de herdeiros.
A profissionalização, portanto, é a chave para o sucesso de qualquer negócio. Mas que fique bem claro, ela não muda, necessariamente, o caráter familiar de uma empresa. Basta recorrermos novamente ao exemplo da Nike. O que ela proporciona é uma multiplicidade de melhores competências, tanto dos membros da família como de profissionais que não fazem parte do clã, tornando a companhia mais sólida, lucrativa e estruturada para perpetuar por gerações.
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